Wie unternehmensnah agieren kommunale und regionale Wirtschaftsförderagenturen in Deutschland? Zwei unterschiedliche Eindrücke

„Zwei Seelen wohnen, ach! in meiner Brust“, schrieb Goethe. Mir geht es manchmal so, wenn ich darum gebeten werde, die kommunale und regionale Wirtschaftsförderlandschaft in Deutschland zu beurteilen. Ich merke dann immer wieder: es ist eine Frage der Perspektive, die man einnimmt. Ich werde an dieser Stelle Schwarz-Weiss-Bilder äussern, wenn auch die Realität immer bunter ausschaut.  Das gilt sowohl in Richtung Lob als auch in Richtung Kritik. Wie unternehmensnah oder fern ist die kommunale und regionale  Wirtschaftsförderung in unserem Land ? Hierzu meine Eindrücke und Thesen.
 
„Die kommunale und regionale Wirtschaftsförderung in Deutschland spielt seit den 80er Jahren eine wichtige Rolle in der Stärkung lokaler Wettbewerbsvorteile, im wirtschaftlichen Strukturwandel und der Cluster- und Netzwerkförderung“. So oder ähnlich haben wir es vor kurzem in einer internationalen Studie für das BMZ und die GIZ formuliert. Die Studie versuchte, zwei Kernfragen zu beantworten: 1) Was kann man von Deutschland zur Erreichung der internationalen nachhaltigen Entwicklungsziele 2030 in der Technologieentwicklung lernen? 2) Was muss sich im Lernaustausch zwischen  Deutschland und Partnerländern verändern, so dass beide Seiten von dem Austausch in ihrem Kontext  profitieren und  nicht nur einseitiger Technologieexport stattfindet?
2seelenIn der Studie loben wir die Wirtschaftsförderstrukturen, insbesondere die landesweite Institutionalisierung von Agenturen, die selbst in ländlichen Räumen als wichtige Kontakt- und Ansprechpartner für Unternehmen zur Verfügung stehen und öffentliche Dienstleistungen in der Unternehmensansiedlung, der Existenz-gründung und zum Informationsaustausch leisten. Aus der eigenen Strategieberatung in solchen Agenturen bleibt aber auch noch ein anderer, eher nationaler Eindruck, der den positiven Beurteilung entgegen spricht: Viele der kommunalen und regionalen Agenturen kennen oft nur marginal die wirklichen Herausforderungen ihrer lokalen Unternehmen im Markt,  die Zuliefer- und Marktbeziehungen oder Möglichkeiten zur Prozess- und Produktinnovation. Gespräche mit Unternehmern über ihre Wettbewerbsherausforderungen finden oft nicht wirklich fokussiert statt. Dementsprechend sind auch Dienstleistungen nur teilweise auf die Bedarfe der Unternehmen ausgerichtet (siehe Beispiel einer Selbsteinschätzung von Agentur-Mitarbeitern im Foto unten).
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Wenn wir auf Unternehmen zugehen, müssen wir etwas anbieten können. Warum sollten sie sonst Interesse haben, mit uns zusammenzuarbeiten?“ Dies ist ein Kommentar, den ich in verschiedenen Strategieworkshops mit Mitarbeitern von deutschen Agenturen gehört habe. Diese Äusserung sagt viel aus über das Selbstverständnis als auch die Rollenunsicherheit von vielen Mitarbeitern:
  • Viele Dienstleistungsansätze und Events sind sehr von zur Verfügung stehenden Fördermitteln getrieben. Letztere  verleiten auch dazu, die Dienstleistungen und Aktivitäten an den Ausschreibungsthemen auszurichten anstatt sich auf Themen und Dienstleistungen zu konzentrieren, die für die lokalen Unternehmen zur eigenen Wettbewerbsstärkung (über das Thema Fachkräftemangel hinaus) relevant sind
  • Viele Dienstleistungen und Initiativen konzentrieren sich auf allgemeine Netzwerktreffen oder Veranstaltungen, die weniger das Kerngeschäft der lokalen Unternehmen betrifft. Sie sind teilweise relevant und ein öffentlicher Service, um Kommunikation und Kontakte herzustellen, die ansonsten nicht zustanden kommen würden. Aber wie wichtig sind viele dieser Leistungen wirklich? Sie sind häufig wenig auf konkrete Unternehmensthemen und -herausforderungen ausgerichtet. In einer von uns durchgeführten Analyse zu Clustern in Baden-Würrtemberg und Nordrhrein-Westfalen stellten wir fest, dass die erfolg-reichsten lokalen und regionalen Cluster diejenigen waren, die engen Kontakt mit Unternehmensnetzwerk entstanden waren und auch mit der konkreten finanziellen Unterstützung der Unternehmen rechnen konnten.
Meine Erfahrung ist, dass die Verantwortung der Analyse von Wirtschaftspotenzialen und Herausforderungen der Unternehmen in der Region oft an Consultingfirmen vergeben wird.Viele Aktivitäten basieren auf allgemeinen Umfragen, in denen sich auch Unternehmen häufig  leicht auf allgemeine Forderungen zurückziehen (z.b. Fachkräftemangel), ohne dazu aufgefordert zu sein, über Mängel in der eigenen Unternehmensstrategie nachzudenken bzw. sie anzusprechen. Die  Mitarbeiter der Agenturen wären hier gefragt, einen tieferen Einblick in die Unternehmensrealitäten zu gewinnen. Sie sollten sich nicht nur  als Netzwerkmanager, Projektkoordinatoren oder Event-Veranstalter verstehen. Vielmehr sollten sie in die Lage versetzt werden, mit Unternehmen über ihre eigene Wettbewerbsstrategien und Inovations-herausforderungen ins Gespräch zu kommen, gemeinsam die Zulieferkette zu analysieren und auch Wettbewerbsvorteile und -nachteile gegenüber der Konkurrenz ausserhalb der Region auszuarbeiten. Dies erfordert einige Instrumente, einen klaren Auftrag als auch ein wirkliches Interesse, die Unternehmenswelt besser verstehen zu wollen. Der tiefere Austausch ist zugleich entscheidend zur Entwicklung von erfolgreichen Dienstleistungen in den Agenturen. Es erfordert aber vom Agentur-Mitarbeiter als auch vom Unternehmer (oder Unternehmensnetzwerk) die Offenheit, in diesen Lernaustausch zu gehen und zu lernen. Die Abgabe dieser Verantwortung allein an Consultingfirmen und das Festhalten an Förderprojekten als eine  Voraussetzung für die Kontaktaufnahme führen dazu, dass das Potenzial für ein gemeinsames Lernen mit den Unternehmern vor Ort nicht ausreichend genutzt wird.
Zurück zu den zwei Seelen oder Eindrücken in der Brust: Ich glaube grundsätzlich, dass die Vielzahl von Wirtschaftsförderinstitutionen in Deutschland einen wichtigen Beitrag leistet, um Transaktionskosten und Suchkosten von Unternehmern zu verringern  (z.B. durch das Angebot von Kontaktplattformen, Informationen etc.) Aber eigene Praxiseinblicke zeigen auch, dass viele lokale und regionale Agenturen in Deutschland weit davon weg sind, das mögliche Potenzial ihrer Arbeit voll auszuschöpfen. Fortbildungen und „learning by practicing“ der Mitarbeiter in der Kontaktaufnahme (ohne Fördergelder im Rücken) und in der Analyse von Wettbewerbsvorteilen und -nachteilen von und mit Unternehmen sind auch in Deutschland dringend notwendig. Sie würden zu konkreteren Dienstleistungen beitragen als auch  Mitarbeiter in ihrer Selbstsicherheit und ihrem Handlungsspielraum stärken. Dies erfordert aber auch in vielen Agenturen ein anderes Rollen- und Selbstverständnis.
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